Im Gespräch Nils Langemann

Mein Interviewpartner Nils Langemann ist zusammen mit Stefan Tewes Gründer und Geschäftsführer des Unternehmens PHAT CONSULTING.

Ein Beratungsunternehmen, das für die erfolgreiche Umsetzung von komplexen Veränderungen in der IT steht. PHAT begleitet Kunden auf dem Weg in eine digitale, nachhaltige und lebenswerte Welt von morgen. Ihr Unternehmens-Credo ist in dem wunderbaren Akronym Pairing Humans And Technology zusammengefasst.

Nils, was macht für Dich ein gutes Unternehmen aus?

Das ist für mich ein mehrdimensionales Thema.

Für mich muss ein gutes Unternehmen nachhaltig sein – und zwar in unterschiedlichen Dimensionen – ökologisch und sozial auf gesellschaftlicher Ebene.

Gleichzeitig ist ein gutes Unternehmen für mich erfolgreich. Es ist einerseits wirtschaftlich erfolgreich und es macht Menschen erfolgreich und dient ihrer Entwicklung, so dass die Zeit, die die Menschen im Unternehmen verbringen, sie weiterbringt.

Ein gutes Unternehmen macht außerdem aus, dass es einen Sinn stiftet – zum Beispiel für die Kunden und von ihnen als wertvoll wahrgenommen wird. In einem größeren Kontext bedeutet das für mich auch, dass das Unternehmen Themen vorantreibt, die in irgendeiner Form einen gesellschaftlichen Impact besitzen.

1999 gegründet seid Ihr jetzt deutlich im Erwachsenenalter. Wie seid Ihr dort angekommen, wo Ihr jetzt steht? Was waren für Dich die wesentlichen Schritte?

Wesentlich ist sicherlich, dass wir uns frühzeitig mit dem Thema Selbstorganisation auseinandergesetzt haben. Für uns stellte sich schon frühzeitig die Frage, wie wir die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen so einbinden, dass die Entscheidungen am Ort der Kompetenz fallen. Dadurch konnten wir uns an der einen oder anderen Stelle schneller entwickeln als unser Umfeld – sowohl als Organisation als auch als Individuen.

Ein zweitere Erfolgsfaktor war, dass wir neben aller Agilität auch bewusst Fixpunkte gesetzt haben: Wir sind bei vielen Themen in unserm Kern-Geschäftsmodell geblieben. Auch unsere Kundenstruktur hat eine feste Basis: Unsere Kunden sind schwerpunktmäßig IT-Abteilungen im Konzernumfeld. Das hat Stabilität nach innen und in Richtung Kunden geschaffen. Ich habe gelernt, dass es beides braucht: Stetige Erneuerung aber auch eine Basis, auf der diese Veränderungen stattfinden können.

Ich habe Eure Unternehmenswerte immer als sehr präsent erlebt: sind sie auch eine notwendige Basis, die Euch die genannten Freiheitsgrade ermöglichen?

Das stimmt – Unsere Werte waren uns schon immer wichtig und sind eine stabile Größe für uns. Wir haben basierend auf unseren Kern-Werten noch verschiedene Prinzipien ergänzt, die diese Stabilität noch stärken.

Das sind zum Beispiel Leadership/Followership, Transparenz, Eigenverantwortung, iteratives Vorgehen, und die Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Zusätzlich zu Werten und Prinzipien haben wir Nachhaltigkeit auf gleicher Ebene wie die anderen Verantwortungsbereiche etabliert. Hier haben wir unter anderem ein Nachhaltigkeits-Manifest entwickelt, das ebenfalls Orientierung bietet. Das zusammen bildet unser kulturelles Fundament.

Darauf können unsere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zurückgreifen – und das ist bei uns besonders wichtig – denn jeder ist für seine eigene Entwicklung verantwortlich – kann aber jederzeit auf die entsprechende Unterstützung zurückgreifen.

Das klingt nach umfassender Autonomie in der gesamten Organisation. War es für alle einfach, diesen Weg mitzugehen?

Nein – natürlich nicht immer. Wenn ich über Leadership rede, brauche ich Leute, die führen und Leute, die folgen. Wenn man das Ganze rollenbasiert denkt – so wie wir es tun, ist jeder mal in der Rolle des Führenden und in der des Folgenden – und das muss man können und wollen.

Gleichzeitig ist auch der Paradigmenwechsel an sich schwierig. Wenn ich beispielsweise vorher in einem Unternehmen das Recht hatte, Themen allein durch Titel und Rolle zur Entscheidung zu bringen, muss ich mich umstellen. In schwierigen Situationen wünschen sich die Leute manchmal die alte formale und scheinbar einfachere Welt wieder zurück. Ob diese Formalien es wirklich einfacher machen, sei dahingestellt. Für uns ist so eine Auseinandersetzung aber auch wichtig – so fragen wir uns immer wieder, ob wir auch das Richtige tun.

Ein rollenbasiertes Leader-Follower-System – dazu gehört viel Reife. Wie machen das speziell Eure weniger erfahrenen Mitarbeiter? Wie nehmt Ihr sie mit?

Alle Mitarbeitenden haben bei uns Entwicklungspaten, die sie bei der Entwicklung begleiten. Ein Entwicklungspate kann bis zu sieben Mentees betreuen und steht ihnen mindestens einmal pro Monat für einen Austausch zur Verfügung.

Im Rahmen dieser Beziehung gibt es Feedback- und Mitarbeitergespräche, die den strukturellen Rahmen schaffen. Die entsprechenden Entwicklungspläne der Mitarbeitenden (auch meiner übrigens) werden in der Organisation für alle transparent gemacht.

Ergänzend arbeiten wir seit vier Jahren mit Objectives Key Results. Auf dieser Basis können wir auf Jahres- und Quartalsbasis einen Zielkorridor feststecken. Anhand der OKRs kann jeder Einzelne sein Schaffen mit den Unternehmenszielen in Verbindung bringen – auch das schafft Orientierung und Transparenz.  

Hat Euch im Lockdown geholfen, dass Ihr, anstatt über Anwesenheit zu führen, bereits zielorientiert mit OKRs arbeitet?

Wir sind sehr gut durch den Lockdown gekommen – das hat bestimmt unterschiedliche Gründe. Aber, dass bei uns alle gewohnt sind, sich selbst Ziele zu setzen und dazu auch noch eine gute Methode haben, hat bestimmt geholfen.

Gerade bei den Neueinstellungen, während der „Remote-Zeit“ hat man das gemerkt. Wir haben 20% neue Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mitten im Lockdown eingestellt. Da hat die Orientierung mit OKRs wirklich geholfen.

Mir haben einige neue Mitarbeiter in den OKR-Workshops das Feedback gegeben haben, dass sie schnell integriert wurden und verstanden haben, was das Team anstrebt.

Ja genau – das ist für mich ein gelebtes Beispiel, wie man sich einbringen kann: unabhängig davon wie lange man im Team ist, kann man seinen fachlichen Input geben und wird gehört. Das ist viel Power und Relevanz für die einzelnen Mitarbeitenden. „Gelebte Selbstwirksamkeit, die in OKR-Mechanismen stattfindet“ sozusagen.

Wenn man so selbstorganisiert ist, muss ein neuer Methodenstandard nicht immer auf Begeisterung stoßen. Wie wurden OKRs bei PHAT aufgenommen?

Für mich persönlich waren OKRs von Anfang an sehr wichtig – sie haben eine Frage beantwortet, die Stefan und ich uns schon sehr früh gestellt haben: nämlich wie wir uns als Unternehmen gemeinsam strategisch ausrichten können und gleichzeitig alle einbinden.

Wir haben das Thema als Geschäftsführer selbst sehr stark gefördert – daher konnten wir von Beginn an einfach loslegen.

Das ging drei Jahre ganz gut – dann wurde die Methode zunehmend verwässert. Um Dinge abzukürzen haben wir beispielsweise keine vollständigen OKRs mehr auf Team-Ebene gebildet, sondern eher bestehende Unternehmens-OKRs übernommen und daran orientiert Aufgaben abgearbeitet.

Wir haben dann schnell reagiert und nochmal das Thema investiert. Mit Deiner Hilfe haben wir noch einmal für Methodenklarheit gesorgt und OKRs als verpflichtend im Unternehmen positioniert. Gleichzeitig haben wir das interne OKR-Kernteam vergrößert und damit mehr Hilfestellung für unsere Mitarbeiter anbieten können.

Rückblickend betrachtet würde ich das Thema gleich von Anfang an breiter aufstellen – aber alles in allem bin ich immer noch großer Fan. OKRs sind mittlerweile im Arbeitsalltag von PHAT angekommen.

Ihr habt von jeher versucht Eure Mitarbeiter zu integrieren. Habt Ihr als Geschäftsführer in der Arbeit mit OKRs bewusst noch mehr Verantwortung in die Teams gegeben? Wie war das für Euch?

Wir sind noch im Prozess Verantwortung abzugeben– da geht noch mehr. Ich denke, man kann sich selbst immer wieder hinterfragen: „Welche Entscheidungen muss ich überhaupt noch allein treffen?“ „Welche Richtung muss ich vorgeben und warum kann sie nicht auf anderen Ebenen getroffen werden?“

Am Ende ist es eine Glaubensfrage, die ich persönlich so beantworte:“ Für mich ist es gar nicht so gut, wenn ich immer viel Macht und Entscheidung bei mir liegen habe. Es ist viel besser, wenn sich diese Macht verteilt und ich weniger entscheiden muss.

Genau dann können andere Impulse entstehen und es ergibt sich eine neue Geschwindigkeit.

Ein Beispiel ist unser Nachhaltigkeitsteam: ich hätte mich gar nicht getraut, die Ziele für dieses Team so ehrgeizig zu setzen, wie sie selbst es getan haben. Gerade bei den purpose-getriebenen Themen ist es Wahnsinn, wie viel Begeisterung und Geschwindigkeit generiert wird. Das geht nur mit dem Freiraum sich eigenen Zielesetzen zu können.

Ihr seid ein Unternehmen, das sich Nachhaltigkeit als ein übergreifendes Strategieziel für die ganze Organisation gesetzt hat. Woran messt Ihr Euren Erfolg?

Ja – das haben wir auf Unternehmensebene bewusst so offengelassen, dass die unterschiedlichen Teams das Thema Nachhaltigkeit auch inhaltlich gestalten und eigene Ziele oder OKRs dazu entwickeln können. Nachhaltigkeit soll für alle gelten.

Im Nachhaltigkeitsteam selbst sind klare messbare Ziele definiert. Viele Reduktionsziele, wie die CO2 Reduktion, oder das plastikfreie Büro.

Aber auch die Orientierung am Deutschen Nachhaltigkeits-Codex. Wir achten hier außerdem auf die Außenwirksamkeit – es geht ja nicht nur um uns – am Ende müssen alle mitmachen – da nehmen wir als Unternehmen die gesellschaftliche Verantwortung wahr und möchten auch andere mitnehmen.

Was könnt Ihr anderen Unternehmen zum Thema Organisationsstrukturen und Managementwerkzeuge mit auf den Weg geben?

1. Es lohnt sich den Blick auf die Tatsache zu öffnen, dass es unterschiedliche Arten der Führung gibt.
   Ohne ein Gegner von klassischen Hierarchien zu sein, kann man sich trotzdem die Frage stellen, wo solche Strukturen wirklich Sinn machen. Und vor allem wo man sich an anderen Organisationsformen wie der Netzwerkorganisation orientieren könnte, um mehr Flexibilität und Geschwindigkeit zu erreichen.
2. Die Außenperspektive war für uns immer sehr wichtig – wir haben uns häufig externe Begleitung gesucht, um neue Impulse in der Organisation zu setzen. Das ist letztendlich eine gute Investition, denn durch diese Impulse lebt die Transformation und wird immer wieder inspiriert und von neuem angestoßen.
3. Den Fokus auf die Menschen und gleichzeitig auf Werte und Freiheitsgrade legen. So sein zu dürfen, wie man ist – auch bei der Arbeit, erhöht die Attraktivität eines Arbeitsgebers. Man erreicht eine ganz andere Beteiligung der Menschen, wenn sich die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit der Organisation identifizieren. Letztendlich ist das auch aus Sicht der Kunden die Basis für eine bessere Performance.

Das nächste große Ding? Womit beschäftigt Ihr Euch in der Zukunft?

Für uns ist die Stabilisierung von PHAT unabhängig von uns als Geschäftsführung wichtig. Daran werden wir weiterarbeiten, um auch in den Management-Prozessen auf die Partizipation unserer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu setzen.

Wir beschäftigen uns außerdem immer wieder mit neuen Geschäftsmodellen – wie zum Beispiel dem Startup „gertrud“, gegründet mit Axel Springer: einer SaaS-Lösung, die für uns einen starken Wachstums-Case darstellt

Das Thema Nachhaltigkeit ist das dritte Fokusthema – Wir möchten als Unternehmen dazu beitragen, dass eine enkelgerechte Welt hergestellt wird und dass es in Zukunft noch einen lebenswerten Planeten gibt. Das Thema Nachhaltigkeit wird daher in Zukunft auch in unserem Geschäftsmodell ankommen.

Danke für das Gespräch und viel Erfolg auf Eurem Weg!