“Fitting in is a short-term strategy, standing out pays off in the long run.”                                            Seth Godin

Sind Strategien aus der Zeit gefallen?

„Wieso lassen wir nicht das langfristige strategische Planen und machen stattdessen Zwei -Wochen Sprints?“ Diese Frage stellte ein Teilnehmer einer Strategie-Masterclass in den Raum. „Agilität funktioniert doch eh viel besser in der VUCA-Welt.“ Diese Fragestellung haben wir länger diskutiert.

Denn die fehlende Agilität und Aktualität von strategischer Arbeit wird zu Recht angekreidet. Eine Wahrheit trifft nämlich auf die meisten Unternehmen zu: Die Strategiearbeit ist häufig der antiquierteste Prozess in der ganzen Organisation. Der Markt auf dem Unternehmen sich bewegen sind meist weitaus dynamischer.

Der antiquierte Prozess in einem stickigen Raum

Würde man der jetzigen Strategiearbeit einen Raum zuweisen, säße sie behäbig in einem kleinen Sitzungszimmer in der oberen Büroetage. Mit einem ausgetretenen Teppich und wenigen Stühlen um einen Tisch auf dem sich verblichene Statistiken stapeln. Die Luft lädt nicht zum Atmen ein und die Uhr an der Wand ist stehengeblieben. 
Und draußen vorm Fenster rauscht der Markt vorbei. Innovationen schießen wie Kickerbälle vom Tech-Geek zum Business Punk während der Ruf „Move fast, break things“ aus Kehlen schallt, die schon längst vorangezogen sind.

Dabei sollte Strategie uns doch eigentlich der Zukunft ein Stück näher bringen….

Strategiearbeit entstauben

Ohne einen smarten Strategieprozess, generieren wir bestenfalls gute Vorsätze. Man sieht das im typischen Strategie-Szenario “Einmal im Jahr Strategie-Offsite im engsten Management-Kreis und dann Mitarbeiterversammlung“. Dieses Vorgehen hat zur Folge, dass Strategie weder bei den Mitarbeitern bekannt ist noch gelebt oder umgesetzt werden kann.

Im Folgenden werden drei Thesen vorgestellt, die das Potenzial bieten, Strategiearbeit wieder à jour zu bringen:

Agilität: Es ist nicht ausreichend, sich einmal im Jahr mit Strategie zu beschäftigen. Der strategische Abgleich zwischen Unternehmen und Außenwelt muss in einer kürzeren Taktung erfolgen. Dann besteht die Chance, sich mit dem kurzlebigen Marktumfeld zu synchronisieren und Schritt zu halten. Oder im Fall von einschneidenden Änderungen, eine Kurskorrektur vorzunehmen.

Partizipation: Zu wenig Perspektiven in der strategischen Planung verengen das Betrachtungsfeld und machen Strategien einseitig. Erst wenn weitere Parteien mit unterschiedlichen Sichtweisen integriert werden, entsteht ein vollständiges Bild auf dessen Basis valide Entscheidungen getroffen werden können. Die hierarchieübergreifende Integration von Mitarbeitern ist ein wichtiger Schritt, der gleichzeitig auch für eine höhere Umsetzungsakzeptanz sorgt. Die Partizipation von externen Experten sorgt dafür, dass der interne Group-Thinking- und Conformation- Bias gesenkt wird.

Kreativität: Das Strategie-Offsite und mit ihm rückwärtsgewandte Analysetechniken sind nicht mehr zeitgemäß. Wenn Nicht-Experten zur Strategiearbeit beitragen sollen, müssen strategische Zusammenhänge klar und einfach dargestellt werden können. Damit der strategische Austausch gelingt müssen auch die Workshop-Formate gut strukturiert und intuitiv verständlich sein. Nicht zuletzt lohnt es sich, abstrakte Themen der Strategiearbeit gut zu visualisieren, so dass auch „Nicht-Experten“ teilhaben können.

Von Sprints und Strategy Jams

Auf Basis der drei Thesen kann man in Unternehmen die strategische Arbeit mit einfachen Mitteln neu gestalten. Hier ein Beispiel aus der Praxis eines Unternehmens:

Um mit der Marktgeschwindigkeit standzuhalten haben wir die Grundtaktung der strategischen Arbeit erhöht: Ziele werden unternehmensweit quartalsweise revidiert. Auf Team-Ebene sind wir beim gewünschten Sprint-Rhythmus: Der Ziel-Fortschritt wird zwei-wöchentlich abgestimmt und angepasst.

Das Management hat sich zu einem stärkeren Diskurs committet. „Top-Down“ ist nicht mehr Einbahnstraße, sondern wird durch „Bottom-Up“ ergänzt: Die strategischen Ziele werden durch die Mitarbeiter mitgestaltet.

Zum Beispiel in neuen Formaten wie dem Strategy-Jam, in dem alle Mitarbeiter strategische Ideen für das nächste Jahr vorschlagen. Oder im Strategie-Diskurs: Dort werden Ziele auf Team- und Unternehmensebene diskutiert und Zielkonflikte aufgelöst.

Nicht-Abgesang auf jemanden, der sehr lebendig ist

Strategiearbeit kann mit modernen Formaten und mehr Dynamik so gestaltet werden, dass sie Spaß macht und gleichzeitig qualitativ besser wird.

Hat man die Basics im Griff, schafft strategisches Denken darüber hinaus den Freiraum Fragen zu stellen, die eher normativer Natur sind:

Welchen Sinn erfüllt mein Unternehmen? Was sagt unsere Vision über uns aus? Wie spiegelt sich das in unseren Werten und unserem Handeln?

Und vielleicht ist es sogar eine mögliche Folge dieses Innehaltens, dass das Unternehmen einen Akzent setzt, der den Markt staunend hinter sich zurücklässt.