Unsere Strategie? Kenn‘ ich nicht…

Eine Aussage, die man noch viel zu häufig in Unternehmen hört.

Laut Harvard Business Manager kennen 2/3 der Mitarbeiter*innen die Strategie ihres Unternehmens nicht. Das verbleibende 1/3 kann zumindest die zwei wichtigsten Punkte der Strategie benennen.

Wenn man bedenkt, dass die Tätigkeiten genau dieser Mitarbeiter*innen im Idealfall auf die Strategie ausgerichtet sein sollten, ist das ein Armutszeugnis.

Kein Raum für Partizipation und Engagement

Die Situation verschärft sich noch, wenn man bedenkt, dass viele Zielmanagement-Methoden (wie z.B. Objectives Key Results) darauf aufbauen, dass Mitarbeiter*innen proaktiv und „bottom-up“ Ziele formulieren, die auf die Unternehmensstrategie einzahlen sollen. Ist diese nicht bekannt, leidet die Zielqualität.

Einer Generation von Mitarbeiter*innen, die sehr viel Wert auf den Sinn ihrer Arbeit und auf die Möglichkeit sich in Entscheidungen einzubringen legt, wird außerdem die Basis für Ihr Engagement entrissen und ein weiterer Grund für das „quiet quitting“ gegeben.

Was können Management und Strategie-Verantwortliche also tun, um die Unternehmensstrategie bekannt zu machen?

3 Hacks, um die Unternehmensstrategie bekannter zu machen

Zu Beginn des Jahres verfeinern noch viele Bereiche und Teams ihre Jahresplanung und die konkreten Zielsetzung.

Also gerade noch Zeit, die bestehende Unternehmensstrategie noch einmal ins Gedächtnis zu rufen. Und das auf eine Art und Weise, die ankommt.

Aus meiner Sicht gibt es drei Punkte, in denen akuter Nachholbedarf besteht:

Strategien, die Sinn stiften

Laut Harvard Business Review ist „Sinnorientierung“ (neben z.B. Zielgerichtetheit) eine der neun Komponenten, die eine Organisation stark und wandlungsfähig macht.

Sinn „erzeugt ein Gefühl der Zugehörigkeit; dient als Entscheidungshilfe und inspiriert zum Handeln“. Alles Eigenschaften, die dazu beitragen können, dass Teams und Mitarbeiter*innen bessere Ziele setzen können.

Wie geht das also – eine Strategie sinnorientiert zu kommunizieren?

Wenn man davon ausgeht, dass Menschen unterschiedliche Empfindungen für die Sinnhaftigkeit einer Sache besitzen – und jede Strategie unterschiedliche Sinnkomponenten adressiert, lohnt es sich verschiedene Sinn-Perspektiven zu beleuchten:

Hier einige Beispielfragen:

• Zeitliche Perspektive: Was wird diese Strategie in 10 Jahren bewirkt haben?
• Außenperspektive: Warum macht diese Strategie die Welt ein wenig besser?
• Historische Perspektive: Warum wäre unser Unternehmensgründer auf diese Strategie stolz?
• Ethische Perspektive: Wie spiegelt diese Strategie unsere Werte?
• Marktperspektive: Warum lieben uns unsere Kunden für diese Strategie?
• Innenperspektive: Warum stärkt diese Strategie uns als Organisation?
• Individuelle Perspektive: Was steckt für jeden Mitarbeiter in dieser Strategie?

TIPP

Zwei bis drei Fragen, sollten mindestens adressiert werden. Die Antworten sollten sich gut ausformuliert in ihrem Strategie-Statement wieder finden und von jedem, der die Strategie vorstellt, argumentiert werden können.

Kopfkino –Strategie attraktiv machen

Die visuelle Wahrnehmung nimmt 80% dessen ein, was unser Gehirn aufnimmt. Der Mensch ist ein „Augentier“ und unser Bildverständnis ist intuitiv – es ermöglicht uns innerhalb von Nanosekunden Dinge zu erkennen und zu deuten.

Wir können außerdem graphische Inhalte nach mehreren Tagen 5-6x besser abrufen als Textinformationen.

Trotz dieser Tatsachen dokumentieren wir unsere Strategie regelmäßig in langen Word-Dokumenten, Excel-Tabellen und Budget-Absichten – ggf. noch mit einigen Tortendiagrammen in einer Powerpoint-Datei.

Kein Wunder, dass unser erster Eindruck von so dargebotenen Strategien erst einmal schlecht ist und wir uns auch nicht lange an sie erinnern.

Das Fazit ist einfach: Wir sollten alle verfügbaren Mittel nutzen, um Strategien graphisch attraktiv aufzubereiten:

• Starke Metaphern zu den wichtigsten Elementen schaffen und visualisieren
• Jeder Jahresstrategie eine eigene visuelle Identität / ein eigenes Gesicht, einen eigenen Claim geben
• Unterschiedliche Strategiematerialien designen, die Mitarbeiter*innen im Arbeitsalltag begleiten und Orientierung geben
• Unterschiedliche Medien und Kanäle nutzen, um die Strategie darzustellen (Video, Podcast, Digital/interaktiv, Printouts, Poster etc.)
• Die Unternehmensstrategie als Produkt denken und verkaufen!

TIPP

Es lohnt sich, hier in interne oder externe Agenturen zu investieren, die sich mit Visualisierung auskennen und ein attraktives Gesamt-Portfolio erstellen können.

Bridge the Gap –Strategie für Mitarbeiter anfassbar machen

Viele Strategien scheitern an der Umsetzung. Das kann viele Gründe haben: kein klarer Fokus, fehlende Agilität, fehlende Kooperation innerhalb des Unternehmens – um nur einige zu nennen.

In der Phase der Strategiekommunikation haben Sie die Möglichkeit, einen wichtigen Grundstein dafür zu legen, dass ihre Mitarbeiter an die Strategie andocken können.

Zwei Möglichkeiten Ihre Strategie anfassbar zu machen:

Einen klaren Rahmen setzen

Einschränkungen schärfen und fokussieren das Problem und lassen uns dadurch kreativer werden.

Das kann auch für die Strategiekommunikation genutzt werden, indem folgende „beschränkende“ Faktoren kommuniziert werden:

• Mindestanforderungen in der Zielerreichung
• No-Go’s in der Strategie
• Rahmenbedingungen, die eingehalten werden müssen
• Limit an Ressourcen, das eingehalten werden sollte

Wünsche und Anforderungen spezifizieren

Gibt es bereits Ideen, welcher Bereich im Unternehmen, für einen bestimmten Zielbereich aktiv werden soll, gehen Sie in Kontakt und formulieren Sie Ihre Ideen und Wünsche:

• Warum sollte gerade dieser Bereich in Verantwortung gehen (Wertschätzung)?
• Bringen Sie Bereiche, die gemeinsam für ein strategisches Ziel verantwortlich sind aktiv zusammen
• Was für Wünsche oder Anforderungen gibt es an die Bereiche?
• Welche Ideen oder Vorstellungen existieren bereits?
• Gibt es Beispiele oder Benchmarks, die Orientierung geben können?

TIPP:

Zu beiden Themen sollte Feedback eingeholt werden: Wenn wir hier in den Diskurs gehen und die „Top-down und Bottom-Up“-Dynamik fördern, können falsche strategische Annahmen frühzeitig korrigiert werden.

Darüber hinaus sollten Wünsche, Ideen und Anforderungen nicht zu konkret formuliert werden, sonst laufen wir der Gefahr, ins strategische Mikromanagement zu verfallen und die Kreativität wieder einzuschränken.

FAZIT:

Zu einer guten Strategie gehören viele Faktoren – meist im Vorfeld der Strategiekommunikation.

Wenn Sie gute Strategiearbeit geleistet haben, sollten Sie das auch zeigen. Ihre Mitarbeiter werden es Ihnen danken.